如果做关键决定时能遵循简单易行的法则，所有的战略都会更奏效。　
　　十年前，在研究几家高科技公司如何崛起于互联网大爆炸时期的原因时，我们有个惊人的发现：以英特尔和思科为代表的公司在设计企业的总体战略时，依赖的不是复杂的设计框架，而是一些简单的、依靠经验制定的法则，虽然它们身处极端复杂多变且充满挑战的环境之中。
　　这些指导战略制定的法则不仅简单，而且相当具体。典型的战略设计过程是：管理层发现阻碍公司发展的瓶颈——可能是公司的某个关键流程，比如进行收购或分配资金，于是设计一些指导方针来理顺流程问题，克服瓶颈。这种方式可以打破战略制定和具体执行之间的先天性隔阂，帮助管理者做出实时决策，以适应快速变化的商业环境，同时保持一个完整的全局观。 　　
　　行动中的“简单法则”
　　拉丁美洲物流公司（AméricaLatinaLogística，简称ALL）的案例生动展示了“简单法则”如何帮助公司在动荡的商业环境中设计自己的战略。ALL公司成功地改造了巴西南部衰败的铁路货运系统，证明这种方法可以被移植到高科技领域之外。
　　上世纪90年代末，巴西政府开始对国内的货运铁路进行私有化。由于政府几十年来疏于管理，巴西货运铁路的基础设施系统几近崩溃：一半的铁路桥需要修复，五分之一面临坍塌的危险；20个过时几十年的蒸汽火车头仍在使用；铁路仅占巴西长途货运的20%，而在大多数国家这个数字高达80%。
　　1997年，ALL公司脱离巴西铁路管理部门，开始独立管理巴西八条货运铁路中的一条。新的管理团队接手时，整个组织官僚主义盛行，资金流失和冗员问题十分严重。公司管理的运输线路极不可靠，以至于收获季节时，该地区大量农作物被废弃，腐烂在农田里。中层经理们根本不知道如何解决问题，常常各行其是地推动自己管辖区域内的计划，损坏了公司的整体利益。
　　为了扭转局面，管理团队决定采取“简单法则”的方式推进下一步的工作。让我们看看这种方法如何帮助ALL公司的高管们根据本地环境进行调整，建立跨部门协作，并更好地做决策。
　　经营活动与公司目标保持一致为了设定一个清晰的前进方向，高管们设定了公司的四个优先任务：削减成本；扩大对现有客户的服务以增加收入；选择性地对基础设施进行投资；建立一个进取型的企业文化。当时公司只有1500万美元的资金，这还不到资金需求量的十分之一。与此同时，公司急需升级基础设施和火车来增强服务能力。因此，管理团队认为资金分配是阻碍公司实现其目标的一个关键瓶颈。
　　随后，ALL公司的CEO组建了一个跨部门的团队，专门负责设计“简单法则”，对资金花费进行优先化控制。这个法则规定任何投资提案必须：
　　—为公司增收扫清障碍
　　—预支投入在同类提案中最少
　　—效果立竿见影（而不是在长期内见效）
　　—能对现有资源进行二次利用
　　“简单法则”能确保公司的关键决策和公司目标保持一致。此外，它能将公司宽泛的目标，比如扩大对现有客户的服务和削减成本等，转化为清晰的指导方针，便于公司的管理层和基层员工理解和执行。“简单法则”也避免人们陷入因选择过多导致的麻痹状态。
　　因地制宜ALL公司的员工在理解这些简单法则及其背后的原理后，提出了一系列创新性的提案，这些提案都来源于他们的日常工作。当竞争对手在新设备上一掷千金时，ALL公司修复了报废车库中退役的引擎，从非洲货运公司购买了二手火车头，用废弃停车站中的铁轨替换了主干道上损坏的部分。一位一线员工提出增加燃料箱的容量来提高火车的行驶距离，这大大缩短了收获季节火车的停运时间。
　　这些别出心裁、