我们知道，供应链管理不是个简单的职能概念；它包括一系列的职能。
　　简单地讲，供应链就是采购把东西买进来、运营来加工增值、物流配送给客户。这三者是供应链的执行职能，在计划职能的指导下运作，即采购遵从计划的指令，买什么、买多少、什么时候买；生产遵从计划的指令，加工什么、加工多少、什么时候加工；物流按照计划的安排，配送什么、配送多少、什么时候配送。也就是说，供应链以计划为引擎，以采购、生产和物流为执行职能，在主导企业如此，从供应商的供应商到客户的客户也是如此，环环相扣，逐级相连。
　　可以说，作为一个整体职能，供应链管理是个虚无缥缈的概念。传统上，它是由这三个执行职能发展而来的。在有些公司，比如轻资产运作的企业，采购是供应链的重头戏，所以在采购的基础上，向前延伸到运营和物流，成为供应链职能。这就有了采购和供应链管理的叫法——我的第一本畅销书就是这样命名的。在运营比较强的企业，运营职能向两端延伸，覆盖采购和物流，成为供应链职能。这就是为什么在有些企业，供应链隶属与全球运营部；或者说，全球运营就是供应链的代名词。还有一些企业，比如物流配送扮演重要角色的企业，供应链职能是在物流的基础上发展而来，物流人员在唱供应链的主角，也就有了物流和供应链管理的叫法。
　　在帮助企业改进供应链管理时，我首先要了解的是在这个公司、这个行业，供应链管理是怎么发展来的，具体是由哪个职能的人唱主角，判断相关职能的强弱，以确定要改善的具体对象。正因为供应链是个跨职能的概念，改进供应链管理，一定要落实到具体的职能：是计划呢，还是执行；是执行中的采购呢，还是运营和物流。就当前的发展现状来说，离开了具体的职能，供应链管理就成了屠龙之技，供应链改进也就无从谈起。
　　对于本土企业来说，供应链管理上普遍存在两个弱项：强于执行而弱于计划、对采购的重视度不够。而这两个领域，也正是供应链改进投资回报较高的地方。
　　我们先说强于执行而弱于计划。供应链的绩效，表面上看是执行的结果，其实更多的是计划的结果。试想想，如果计划想不到，执行能做到吗？即使做得到的话，也是以高昂的成本和库存为代价。计划弱，根本原因是对计划不重视。不信，你问任何一个公司，如果采购员和计划员各有一个空缺，两个职位的薪酬都差不多，员工会抢着申请哪个职位？这时候，答案几乎异口同声的是采购员。我说，这就是为什么你们做执行的这么辛苦了：计划招不到最优秀的人，就做不好计划；计划不到位，就得执行来弥补，苦了一帮干活儿的人。
　　为什么员工不愿意去计划部门？很简单，计划不受重视。啥叫重视？资源投入就叫重视——所有的重视，最终都得体现在资源的投入上；离开了资源投入，所有的重视都是空话。那么，重视计划也很简单：你得投入资源，最直观的就是计划员工的薪酬要上去。以前我在硅谷一家企业做全球计划时，在全球七个主要的工业区都有分公司，每个分公司都有计划员，总共有二三十名。一旦有计划员空缺，我们就从分公司的物流、客服，甚至现场服务工程师中去找人，把他们最优秀的员工挖过来。为什么大家愿意来做计划员？因为计划员的薪酬高，地位高，是各分公司运营经理的左右手。
　　这个道理一经点破，就很容易理解。对计划职能如此，放到整个供应链领域也是。2016年7月份，我到深圳一家十几亿人民币的企业，给中高层做系统的供应链管理培训。培训结束做总结发言时，董事长的第一句话，就是要给供应链的员工加工资。这可是当着他几乎所有的中高级管理人员，以及供应链的核心员工的面做的承诺。因为他理解了，给一个职能合适的薪酬，是重视一个职能的第一步。
　　与计划类似，在供应链领域，采