传统的物流快递的未来和盈利点在哪里?
2019/1/28 22:04:09

 
 
在一个清晨,一个昔日的哥们打来电话,电话那边是急促的话语,不停地在说在问,今天的市场怎么做?模式怎么建?这个活越来越难干了!!一边听着一边安慰着:"慢慢来,别急,不行呀大哥,今年是必须要实现转型升级,必须是盈亏平衡的,要实现盈利。"瞬间,脑袋嗡的一声.…这家老牌传统的物流快递公司经过这几年的折腾,已经遍体鳞伤,模式尝试了N多种,如今开始需要回归理性了。
 
可是市场的机会已经错过,如何反败为胜,如何实现顺利的转型升级,真的就能一蹴而就吗?哥呀,2016年什么都放开了,特许加盟做了,该折腾的都折腾了,包括招标线路,包括自建大车队….可是就是业绩和成本不成比例,还是达不到盈亏平衡。电话中听得清晰,哥们对于企业的关爱,听得真切,电话的尾声听得心酸,一种无奈和对未来的期盼…
 
公路零担物流经过快速的社会化发展,今天已经初步形成了格局,新型的互联网+,无论是企业还是平台都在大踏步地前进,传统的巨无霸正在多元化的快速融合发展。
 
只有卡在中间,上不去下不来的处于一个转型期,但是又错过转型期的所谓的传统物流,日子真的很难过:大不大,小不小,产品又单一,价格属于中等偏上,服务不能完全实现满足;另一个市场局面就是越来越多的后来者不断的挤压这部分,不断的蚕食这部分传统的势力范围。
 
转型之路在哪里,转型之痛是否可以承受。变则通,通则畅,真的如此吗?
 
一、 传统物流快递企业产品的未来到底在哪里?
 
传统物流快递企业的主要营收无非就是揽货、面单上所能提供的增值服务。这些产品在今天俨然已经不能满足日益增加的客户需求,很多的客户已经不再满足于一个点对点的揽与派。
 
如果还是一味地以这种服务占据主营收入,同时在时效上还不能与市场上的持平甚至超出,服务的末端网点又不能满足日益下沉的需求,试想下,这种产品的收入会有多高?企业的竞争会有多少核心的产品?
 
面单上的增值服务,今天很多企业已经做成了必须的服务项,而不再收取所谓的费用,在信息服务费、打包、揽与派上,有些收入的收取已经开始实现差异化和产品的个性化,更多已经在争取面单以外的增值服务。
 
很多的老型物流快递企业还在定期收取差时的仓储费用,而今天这些还管用吗?产品的单一,主营收入的单一,是传统物流公司必须要勇于面对的,不能做大规模,不能实现边际效应,不能合理梳理内部的流程,这些都将是影响转型之路的拦路虎。
 
二、 传统物流快递企业的赢利点是否可以持续?
 
这么多年,一直以来的档口租金(门店租金)、场地租金、干线成本、配送成本(PUD)、其他成本(营销、行政、罚款等等杂七杂八的成本),包括日益增长的人力成本和营改增后的税负,一直都是物流快递企业的主要成本项。
 
今天我们看这些企业在转型之时,基本都是那些成本开道,如:门店放开加盟,允许员工转型经营,如干线车队自建或是干线外雇车辆外包给平台,平台帮助解决车源和垫付,解决开票,如干线的承包模式,再比如城市配送的外包和智能化,已经采用与互联网+平台的合作等等,都是为了集聚社会资源,实现自身成本的降低,将成本通过转换变成利润,减少适当的成本支出。
 
同时很多的物流快递企业为了减少人力成本的上涨,通过合理的不违规的前提实现,人力的节约化,这些都是为了企业能够快速地实现转型,能够实现在自身揽收不力,自身产品不足的前提下的自我救赎。
 
但是这些所有的改革还是不能助力企业快速地实现盈亏。相信冰冻非一日寒,这是在长期中积累的问题,更是经营者需要动脑的问题。盈利点不能持续,改变了模式,不能助力企业转型升级,到头来还是竹篮打水。成本降低了,转移了,收入也降低了,同时降低,何来收益

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