许多公司发现通过更加有效地计划和管理供应链，能够大幅度地降低成本。在大多数企业里，产品成本的20%~40%是一种可控的物流成本。 假设一个典型的企业想要增加2万美元的利润，按大多数行业2%的
许多公司发现通过更加有效地计划和管理供应链，能够大幅度地降低成本。在大多数企业里，产品成本的20%~40%是一种可控的物流成本。
假设一个典型的企业想要增加2万美元的利润，按大多数行业2%的标准净利润率，就必须要增加100万美元的销售量。但如果一个物流专家能够优化公司的物流系统，减少2万美元的物流开支，那么这2万美元就百分之百地变成了利润。
事实上，最惊人的事例要算沃尔玛的成功了，其成功部分归功于实施了一种被称为“直接转运”的新物流战略。
在该战略中，商品不断地发送到沃尔玛的仓库，从这里商品不作停留就被分送到各商店。这个战略大大降低了沃尔玛的销售成本，并使沃尔玛向其顾客提供天天平价的可能。在该战略中商店由中央仓库供应商品，中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站，而其本身并不保留库存。
典型的物流网络
在一条典型的供应链中，厂商先进行原料的采购，然后在一家或多家工厂进行产品的生产，把产品运往仓库作暂时储存，最后把产品运往零售商或顾客。为了降低成本和提高服务水平，有效的供应链战略必须考虑供应链各环节的相互作用。供应链，也称物流网络，包括供应商、制造中心、仓库、配送中心和零售店，以及在各机构之间流动的原材料、在制品库存和产成品。
供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套方法。
第一， 供应链管理把对成本有影响的和产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内，从供应商和制造工厂经过仓库和配送中心带零售商和商店。实际上，在一些供应链分析过程中，有必要考虑供应商的供应即顾客的顾客，因为他们对供应链业绩好坏都有着影响。
第二， 供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性；使系统总成本达到最小，这个成本包括运输、配送成本到原材料、在制品和产成品的库存成本。因此，供应链管理的重点不在于简单的使运输成本达到最小或减少库存，而在于采用系统方法来进行供应链管理。
最后，因为供应链管理是围绕着把供应商、制造商、仓库和商店有效率的结合成一体这一问题来展开的，因此它包括公司许多层次上的活动，从战略层次到战术层次一直到作业层次。
牛鞭效应
在最近几年，供应商和零售商已经注意到尽管特定产品的顾客需求的变动并不大，但他们供应链中的库存和延期交货水平却波动很大。这种随着往供应链上游前进需求变动程度增大的现象称之“牛鞭效应”。
满足顾客需求的方法不止一种。通常，对于制造储存系统来说，我们尽可能地用零售库存来满足顾客需求。然而，还有其他满足顾客需求的方式。
例如，假设你到一家零售商去买一台大型家电，但是买不到。也许你会到零售商的竞争对手那里去购买。但是如果搜索数据库，并承诺在24小时内把产品送到你家，你会怎么办？你可能感到得到了很好的顾客服务，即使零售商没有你所需要的产品库存。因此，能够找出并运送商品有时与拥有库存一样有效。
集中型控制能够导致全局最优。而在一个分散型系统中，每一个机构找出最有效的战略，而不考虑供应链其他机构的影响。因此，分散型系统只能导致局部最优。
随着信息技术的发展，集中型系统中所有机构都能够获取同样的数据。在这种情况下，供应链的任何地方都能获得信息，并且不管使用什么样的查询方法和谁在查询信息，所获得的信息都是一样的。因此，集中型系统允许共享信息，更重要的是通过利用这些信息减少了牛鞭效应和提高了预测的准确性。
集中型系统允许整个供应链使用协调战略--降低系统成本和提高服务水平的战略。
当然有时一个系统不能够“自然”地集中。零售商、制造商和分销商可能都有不同的所有者和不同的目标。在这些情况下通常实用的方法是形成伙伴关系来获取集中型系统的优势。
第三者“插足”
战略联盟在企业经营的各个方面都变得更加流行，供应链管理中有三种类型特别重要。第三方物流、零售商与供应商联盟及经销商一体化。
眼下，由第三方物流供应商来接受一家公司部分或全部流程职能的做法变得更加普遍了。第三方物流就是利用一家外部的公司完成企业全部或部分物料管理和产品配送职能。第三方物流是真正的战略联盟，明显比传统的物流供应商关系更为复杂。
多年以来，尽管许多公司都在利用外部企业提供特定服务，如卡车运输和仓储等，但在这种合作关系有两个典型特征：其一，建立在合同基础上；其二，受雇公司往往只具备特定的单一技能。现代的第三方物流协定则包含着长期合作承诺，并且通常是多功能或过程管理的形式。例如，赖德专业物流公司拥有一个为期五年的协议，负责设计、管理和运作惠而普所有的内部物流。
在使用第三方物流供应商方面，最常提及的好处是使一家公司能够集中于自己的核心能力。由于公司资源变得愈发有限，难以成为一个业务上面面俱到的专家，外部物流供应商为其提供了集中于擅长领域的机会，而把物流专长留给物流公司。
对技术灵活性需求的增长是使用第三方物流供应商的另一个重要原因。当需求变化和技术进步时，较好的第三方物流供应商能不断地更新它们的信息技术和设备，而普通的公司通常没有时间、资源或技能来不断更新它们的技术。
不同的零售商可能有不同的、不断变化的配送与信息技术需求，满足他们的需求可能是一家公司得以生存的关键。第三方物流供应商能够以一种快速的、更具成本有效性的方式满足这些需求。
第三方物流可以为一家公司提供更大的灵活性，例如地理分布上的灵活性。数量不断上升的供应商需要迅速的货源补充，因而要有地区仓库。通过利用第三方物流供应的仓储服务，一家公司就可以满足客户需求，而不必要因为建造新设施或长期租赁而调拨资金并在经营灵活性上受到限制。
同样，服务的灵活性也能够通过第三方物流来实现，这样做可以向零售客户提供超过雇主公司的更加多种多样的服务品种。在某些场合下，客户的服务需要量就企业来说可能微不足道，而对第三方物流供应商来说则足够了，后者可以为横跨不同行业的不同企业提供服务。此外，资源和劳动力规模的灵活性可以通过外购来实现。这样可以将固定成本变为变动成本，从而对不断变化的经营条件作出更快的反应。
无论对第三方物流联盟的哪一方来说，在最初的六个月至一年时间内有效地展开合作是最困难的，但往往也是最关键的。购买物流服务的公司必须明确，成功的合作关系需要的是什么，并能够依此向第三方物流企业提供特定的绩效衡量和需求。
物流服务供应商必须诚实、彻底地考虑和讨论这些需求。包括其现实性和关联问题。双方都必须承诺投入时间和经历来实现合作的成功。双方应牢记，这是一个互惠互利、风险共担、回报共享的第三方联盟，这一点非常关键。双方是合作者，任何一方都不应采取一种“交易定价”的心理。