摘要： 乐思门
烟，满室的烟；办公室里坐着一个人，一个沉思中的人。没有人知道他究竟抽了多少烟，只是那烟缸满是烟头。也没有人知道他沉思了多久，只是写字楼旁边的那个灯红酒绿的KTV门前，等客人的出租车都已经离去了。
张鹏，X公司的全国供应链总监，独坐在办公桌前，桌上厚厚一沓报告。一个月前，在他的倡导并策划下，公司的储运部门开展了一次仓储业务招标的活动。本周招标已接近尾声。现在，储运经理的分析报告就在眼前。张鹏已记不清今天看了那报告多少遍，只记住三个字－励飞行，一家民营的第三方物流公司的名字。在各项指标均排名第一！对于励飞行的胜出，张鹏事先曾想到过，但各项指标均能领先，特别是在X公司当前所关心的价格方面，励飞行更是表现得很出色。他们的报价是最低的，而且仅仅比第二名低几分钱。这一点让张鹏稍稍有些诧异。往事历历在目，张鹏陷入了沉思之中……
酒，满屋的酒；屋里坐满了人，每个人都欢笑着，并喝着酒。但有一个人，廖远程，励飞行物流公司的总经理，却笑不出来，因为他有心事。今天X公司的内线来报，在此次投标评比中，励飞行各项指标均排名第一，很有可能胜出。胜出本应该是件高兴的事，可廖远程却笑不出来。
一个月前，北京。X公司的招标大会的Coffee Break。
张鹏曾对廖远程说：“你来了？”
“是，我来了。”
“我原以为你不会来？”
“我来了”
“你知道有多少物流公司来投标吗？”
“知道”
“可你还是来了？”
“我来了”
“你不怕是陪标？”
“呵呵，你不怕我们冲低价？”
X公司档案,
作为一家外商独资企业，经过近10年的经营，X公司在03年终于坐上了全国零食（Snack Food）制造商的第一把交椅。公司在北京，上海、广州和成都设有生产厂，生产各种糖果、和膨化小食品，90多个规格品种（SKU），年营业额达到9亿人民币。张鹏管理的供应链部门负责公司产成品的仓储、运输、调拨计划、需求和供应计划、销售订单处理等业务，并在北京、上海、广州、武汉、成都、西安和沈阳分别设有区域配送中心(RDC)。这些配送中心负责支持各自区域的销售活动。90％的销售量来自区域内各城市的经销商（全国共200多家），其余的来自一些主要的零售大客户（Key Account）和特别渠道（如机场、学校等）。总部的计划部门会根据各区域配送中心所覆盖地区的销售预测、部门设定的库存目标、生产基地的供应周期和当前的库存，向生产基地下达补货计划。张鹏所辖部门03的整体支出为8千6百万元人民币，除了管理人员的薪酬、办公费用和IT系统的支出外，大部分的支出（约7千5百万元）是在仓储、运输领域。
仓储，主要是配送中心的支出。X公司所有的配送中心均采用外包形式，包给了不同的3pl。配送中心的主要职责是收发货、仓储、分拣、轻度加工和按订单配送。轻度加工主要是服务X公司的零售大客户和不定期的促销活动。这往往需要诸如，帖标签、再包装等工作。每张销售订单均是从X公司的订单中心转过来的。在响应时间上，X公司目前对3pl运营的配送中心的最低要求是，从收单到发货要在40分钟以内。各配送中心平均每天收到零售商的订单4张，平均每张订单的SKU行数（order line）约30行。而来自经销商的订单特点是，平均每天6张，平均订单行数为10行。
运输，主要是从生产基地到区域配送中心的干线运输、从配送中心到经销商的支线运输和配送中心到零售商的配送。运输的整体费用占X公司储运支出的80％。X公司没有自己的车辆，所有的运输活动均采用外包。根据以往的经验，区域的支线运输和配送运输往往会包给同一家运营配送中心的第三方物流公司。这主要是为了避免扯皮；由于规定了配送中心的响应时间，如将支线运输和配送分包给不同的物流公司，则配送中心收单备货、装车和发运直接的衔接会成为不同物流公司扯皮的借口。
张鹏及其的困扰
张sir在X公司和现在的职位上已工作了一年半。之前，张鹏曾远渡他乡，在英国著名的Cranfield学院攻读物流硕士学位，随后又在剑桥大学拿下了MBA。而在此之间，张鹏在国内先后服役于乐洋奶制品公司和环京物流公司，分别就任物流经理和运作部总监之职。乐洋奶制品公司是一家外商独资企业，在中国经营了多年以后，把奶制品业务全部托管给一家国内的制造商，因此促成了张鹏的离开。而环京物流公司是一家由新加坡投资银行投资组建的第三方物流公司，管理层与投资人的矛盾最后迫使张鹏再次离开。2年多的留洋学习后，张鹏再次回到国内。张鹏知道，X公司看中他的是多年的实际操作经验和学到的理论，特别是战略、组织、协调和关注作业流程方面。
上任伊始，张鹏的老板，X公司中国区总裁就告诉他，供应链部门未来几年的主要任务是降低供应链成本占销售额的比重，并构建完善、稳定的系统来支持公司不断扩张的业务。经过一年半的时间，张鹏发现供应链部门的几个涉及到主要支出的业务，均是通过各地的协商洽谈而外包给不同的3pl。各地3pl的服务标准不一致，而且有些地方的费用明显高于市场价格。向规模要效益，这是张鹏第一个想到的。而且，随着物流行业的发展，行业内已经发展出了不少的能全国范围运作的3pl。因此，数月前，张鹏就策划了招投标活动。但是，如何进行招投标？张鹏也没想好，比如，是分段招标还是整体招标？后者肯定对投标企业由巨大的吸引，有可能招到很好的价格；但是，可能的业务剧烈变动和“把鸡蛋放在一个篮子”的风险，让张鹏犹豫了。作为尝试，张鹏迈出了第一步，将上海配送中心拿出来作为试点。如果这次尝试比较理想，张鹏将计划迅速在全国范围内开展。
张鹏构建的招标主要步骤如下，
在已经经过的RFI（Request for Information，要求基本信息）阶段，X公司在招标大会上，向所有经筛选而受邀的物流公司公示了未来一年上海配送中心的业务量、作业标准要求。特别地，作为此次招标活动的总负责人，张鹏还意味深长地告诉参会的企业，“上海只是我们投放的一小部。在不远的将来，我们在全国范围的物流需求如下，…….”经过筛选而受邀的9家物流公司，应该都深刻体会到是多大一张饼啊！他们同时还被告知，在规定的投标截至日后，即经过RFQ（Request for Quotation，要求报价），X公司会选择3年表现好的公司，进入考察、协商和选择阶段。而在这随后的阶段，3家入选的物流公司还将被要求做最终的报价。之所以要二次报价，主要是要通过考察和协商，也增近双方的了解；特别是X公司要确保最终的报价无误，并避免有恶性竞价的现象。
“你不怕我们冲低价？”此时的张鹏，还呆坐在办公室里，一直回味着当时大会上廖远程的反问。翻看着桌上的评标报告，的确，励飞行的报价是最低的。他们真的能在那么低的价位上运行吗？不会是像行业里经常出现的情况，先报低价胜标，再等日后找各种借口要求涨价？真要那样，招标不是白搞了，或届时再搞？有关这点，X公司事先也想到了，比如这次投标，张鹏就决定采用国际上较通用的方法：要求主要标的（如仓储、运输），除了报价之外，还要投标的物流公司给出具体的成本明细分拆（cost breakdown）。如上表。可关键是，如何才能分辨投标的物流公司给出的明细是真实的、合理的？张鹏仿佛看到了廖远程得意的笑脸。
廖远程,
8年前的上海滩，廖远程曾欢快地卖水果。
6年前的上海滩，廖远程艰辛地运水果。
如今，廖远程已有了自己的车队，成立了物流公司，在各地有分公司和办事处，还有长期租用的库房及一干人马。廖远程的目的并不明确，但他知道，WTO的门就要开了，而且他知道必须抢先占领市场，把规模做大。X公司的招标，是一个机会，一个6千万的机会，一个吸收自己逐渐壮大的盘子而产生的巨大的固定成本的机会。但是，在此之间，励飞行仅仅承接了X公司的很小一部分业务。因此，廖远程知道，他们在X公司心目中的排名肯定靠得很后。而且，在张鹏的眼里，他们属于土得有点儿掉渣儿那一类。当收到X公司的招标邀请书时，廖远程就想，“会不会是陪标呢？”
廖远程知道自己在做什么，包括他报的很低的价。他担心的不是这个。属下们还在尽情喝酒，并欢笑着，因为他们在庆祝，庆祝即将到手的大标。廖远程却笑不起来。他最担心的时，X公司在招标文件中描述的业务量，日后要不是那么大该怎么办？之所以能报低价，励飞行主要是依据着那业务量。一旦X公司的业务规模下滑，那报价可无法分摊固定成本。还有就是X公司在招标文件中要求物流公司使用的一些特定设备，如货架、叉车和条码扫描。如果一年或2、3年后，X公司再招标或终止合同，那些设备如何清算？在报价计算中，很多设备是按照标准的财务年限直线分摊的成本。X公司的组织结构并不稳定，一旦日后换了人马，重新来过，可怎么办？这些，廖远程不得不考虑；其中的有些X公司的事情，只有廖远程自己清楚。当然，还有那个“线人”！
“线人”
没有人知道“线人”是谁，也没有人知道他是谁的线人。
世上本没有线人，人接触多了，才有“线人”。在X公司庞大的机构中，也说不清谁是谁的线人。
“线人”是这样一种人，热爱他的工作，甚至有些发狂。他希望物流公司能够提供好的服务，这样他的日子会好过些。他担心的是，投标的物流公司承诺的挺好，日后操作时却兑现不了。他又担心那些物流公司日后更不好使唤。他搞不清楚廖远程的为人和以后的思路。为此，他在励飞行和很多物流公司也培养了自己的线人，可能许诺日后帮他们找一份更好的工作？没有人知道“线人”是怎么做的。反正，“线人”通过自己的线人们把投标的物流公司们的真实成本和价格低限，第一时间就拿到了自己手中。没有知道“线人”最后是如何使用的。
张鹏
作为本土培养的物流高管，张鹏热爱自己从事的行业，他知道，像很多同行一样，早晚都会离开X公司，“铁打的营盘，流水的兵”。但，在其位，谋其政。张鹏希望自己发起的这次招标能够做好，也希望在行业里留下一个“职业”的名声。为此，张鹏自己也在考虑，是否应该召集更多的物流公司，包括那些以前没合作过的；因为他知道，合作过的物流公司不一定是最适合的。在离开办公室之前，有一个念头闪现在张鹏的脑海中，是否要重新招标？假如重新来过，是整体招标，还是分段、分块儿招标；所谓“所有的鸡蛋到底放在几个篮子里好呢？”