切入产业B2B，需要拥有三个关键要素：产业资源、IT技术和资金资源（传统企业、P2P平台、IT公司，如何切入产业B2B？）。然而，是不是拥有了这三个要素，就万事俱备了？
现实并没有想像得那么简单。好比我们搭了一个舞台，灯光、舞美、乐队、演员、观众都有了，但是戏好不好看，关键还是要看剧情。
搭建B2B平台也一样，产业资源、IT技术、资金资源都具备了，但是客户是否买账，还是要看这个平台能给客户带来什么。这往往是最难的地方！我们把这个过程叫做：找痛点。
如何找到痛点，成功切入B2B呢？笔者推荐三个分析维度供大家参考。
第一：供应链的“三流”维度。
产业B2B平台的本质是产业供应链平台，因此寻找痛点也应从供应链的角度入手，即：实物流、信息流、资金流。
从实物流的角度，可以思考的问题有：交易环节是否过多，物流的效率是否过低，物流的服务水平如何，货损货差是否普遍存在，物流费率是否过高……
从信息流的角度，可以思考的问题有：信息透明度是否过低，依靠信息不对称博取差价是否是行业普遍现状，行业信息化水平是否过低，手工纸面单据是否过多，行业数据是否有效利用……
从资金流的角度，可以思考的问题有：资金的收付环节是否存在较长账期，产品的可市场化（标准化）程度是否足够高，资金的使用成本是否过高，融资的时间是否过长……
从三流整体匹配的角度，还需要来思考：行业的供应链管理成熟度处在什么位置？我们知道，供应链管理水平最高的行业往往是那些竞争十分激烈的行业，例如汽车行业、电子行业、快消品行业、服装行业等。而传统行业，如建筑业、农产品、大宗商品等往往较为落后，存在大量的机会和痛点。
尤其是那些国家重点扶持和大力补贴的传统行业，往往越补贴越落后。就拿白糖这个采购品类来说，国内供应链管理水平原本就十分落后，政府依旧不断补贴糖价，导致国内外白糖价格倒挂：进口糖价格低、质量好，但是没有配额进不来；国产糖价格高、质量差，但是有国家保护不愁卖。这就造成了白糖产业的上游缺乏变革的动力，在大宗商品市场波动的时候显得特别脆弱。
可口可乐公司进入中国以后，就运用了许多先进的供应链管理知识来改造自己的白糖采购供应链，取得了显著的效果。这些改善方法是可口可乐针对自己的企业供应链的变革，那么再往前走一步，如果跳出企业看行业，有没有什么平台能够运用类似的方法来推动这个行业进行整体变革呢？这就是上糖网这个B2B平台正在尝试做的事情。关于上糖网案例，读者可以点击查看文章《反思与变革——中国大宗商品供应链之痛》。
还有一点需要指出，在我的书《供应链架构师——从战略到运营》中有提到逆向供应链的概念，包括供应链上所有逆向的动作。从这个角度思考，可以发现不少痛点。例如在这个行业里，退货、退款通常怎么处理，取消订单怎么处理，有没有行业内普遍存在的痛点。
第二：平台的“三交”维度
与“三流”维度类似的，还有一个所谓的“三交”维度。即：交易、交付和交互。这三个维度，是典型的互联网思维。交易更多的是关注线上，交付更多的是关注线下，交互更多的是关注协同，如何通过平台提高上下游的协同水平。
从交易的角度，可以思考的问题有：交易流程是否太过复杂，交易的效率是否过于低下，线下的交易是否可以数据化，交易的数据是否可以产生附加价值，交易是否存在不对等性……
从交付的角度，可以思考的问题有：交付标准是否存在，交付效率是否低下，交付质量是否过低，交付费用是否过高，交付环节是否过多，交付纠纷怎么解决等……
从交互的角度，可以思考的问题有：交易双方的典型画像是什么，如何满足交易双方多样化需求，如何站在人性的角度解决交互问题，如何提高上下游协同的水平，计划怎么做、库存怎么管、补货怎么弄等等……
第三：平台的“客户定位”维度
除了从“三流”、“三交”维度分析，还可以从客户定位来分析。这里面也可以一分为二。
从客户的位置角度思考。产业供应链的“三流”往往非常长，平台往往很难上下游、端到端通吃。因此，还必须将供应链根据交易的环节进行切割，将供应链分成生产端、流通端和销售端。甚至还需要提高分析的颗粒度，进一步将其展开到某个具体的交易环节，例如：从厂商到一级经销商、从经销商到B端客户、或者是从厂商到B端直销等等。需要搞清楚平台具体为哪些个环节的客户来服务。
从客户的规模角度思考。客户的规模有大有小。找钢网的创始人王东提到他所服务的客户主要是下游海量的中小客户。这是典型的互联网思维，即“长尾理论”所带来的聚沙成塔的效应。但是，也有平台主要针对的是大中型客户，这类平台往往在某一方面很重，具备足够优势，例如物流优势，或者是分销渠道销售优势等，因此备受大型客户的青睐。
以上，我们从三个维度分析了如何寻找B2B平台切入的“痛点”。找到了痛点，才能进一步进行平台产品的设计。当然，并不是所有的“痛点”对我们都是有效的。往往某个“痛点”可能对别的平台有用，对我们自己可能无效。关键是痛点的解决方案是否与我们所拥有的资源（产业资源、IT技术、资金资源）相互匹配。好比病人闹肚子，再高明的牙科医生也不知道怎么医治。
讲了那么多理论，我们来看一个案例。
案例：乐商云集：鞋服行业B2B平台
俗话说：衣食住行，衣为先。中国自古以来就是礼仪之邦，因此随着老百姓生活水平的日益提高，大众对着装的要求和品味也不断提升，高品质、个性化逐渐成为这个时代的标志。
然而，伴随着大众需求的提升，加之互联网的便利性，鞋服的品类与日俱增，大众的购买渠道也越来越多样化。这就给鞋服品牌企业带来了巨大的挑战，尤其是分销端的供应链，涉及到成千上万个SKU，哪个SKU应该备多少库存？缺货怎么及时补货？热销品如何快速翻单？滞销品如何快速打折促销？如何加快客户订单交货速度？如何提升物流服务的品质？上下游IT信息平台怎么对接？……鞋服企业面临诸多问题与挑战。
鞋服是产值过万亿的产业集群，企业之间的竞争可谓惨烈。在激烈的竞争压力下，鞋服行业的传统供应链不断受到冲击，唯有那些走在变革前沿的企业在能在群雄争霸的今天抢到一席之地。前些年，李宁、匹克等一线品牌遭遇库存之痛，效益下滑倒逼企业转型，这就是最好的例证。
在这样激烈的市场竞争中，诞生了一家B2B平台企业——乐商云集。它的切入点就是供应链，更准确地说，是分销端供应链：上游连着鞋服品牌企业，下游连着众多的分销渠道，中间通过一体化的分销与供应链平台，帮助鞋服企业解决仓储、物流、销售、退货、资金等一系列问题。
如前所述，伴随着市场需求的快速变化，传统鞋服企业在线上线下多渠道分销领域缺乏足够的运营经验，同时需要投入巨额资金建立相匹配的物流仓储和ERP软件，这对于原本就面临生存压力的鞋服品牌企业来说困难重重。在这样的背景下，乐商云集的成立，无疑给品牌企业提供了一个新的选择。
这是一家定位为“以技术为驱动，以协同为核心，专注鞋服行业的全程供应链服务商”。作为平台企业，乐商云集在分销端供应链重度投入，从线上到线下，围绕实物流、信息流、资金流，搭建了信息系统、仓储物流、供销平台、供应链金融四大服务体系。
其创始团队在行业内积累了近十年的行业经验，服务过众多的国内外一线品牌，拥有丰富的行业知识和项目经验，在整个鞋服供应链管理上沉淀了相当深厚的上下游资源。
这些资源包括：
从交易的角度来说，该公司目前已与16个国内外一线鞋服品牌达成深度合作，300万双鞋、2000万在库国际品，同时在淘宝、京东、唯品会等20个主流电商平台拥有2000+网络卖家客户，建立了强大的网络分销体系。
从交付的角度来说，该公司拥有近10万㎡的自建仓，20万㎡的合作管理仓，仓库资源遍布国内各大城市。
然而，从交互的角度来说，鞋服企业上下游协同水平较为落后，交互方式较为传统。正因如此，过去往往只能采用较为传统的批量订货、批量销售的方式，造成了大量的库存积压和资金占用问题。
因此，乐商云集将切入的重点放在了提升供应链的交互协同水平上。其围绕现有的资源和分销体系，为品牌企业和下游B端客户，搭建一套完整业务应用系统，包括：慧流通(ERP)，乐仓宝（WMS），快递协同管理系统（ECMS），以及供应链金融平台。
对于平台企业而言，由于具有丰富的上下游资源，其在分销供应链端的重资产投入产出比就比单个企业更有优势，其回报的时间也更短、效率也更高。为了更好地服务于品牌企业，乐商云集也将自己服务的客户定位在了主流的鞋服品牌商。
总结：乐商云集从供应链痛点出发，基于已有的交易和交付优势，重点从交互切入，服务于核心品牌企业，通过解决上下游在鞋服供应链协同上所遇到的问题，提出了完整的的解决方案。通过行业痛点切入，再匹配上自己的行业、IT、资金资源，乐商云集希望在B2B领域探索出一条可行之路。