实体零售业不管如何定位，不管未来技术如何更新，降低价值全链条的总成本，扩大末端消费者价值，应当是零售业永恒不变的追求。回归零售本质要去关注顾客和商品，末端类似的情况下，核心是供应链的打造。为什么很少有企业能类同永辉、大润发这样？企业的生态系统有很大的差别，驱动系统也有很大的差别。今天要寻找新的溢价和价值增量，需要更多的针对性。永辉超市，除了BravoYH、微店、上蔬永辉、与中百合作、电商之外，最令人印象深刻的还是其垂直供应链打造动作。
一、生鲜供应链
生鲜的供应链有生类和熟类，大多数企业重心还在生这一类，永辉其实也在这一阶段，大润发算是国内较好的。
许多超市将未来立足于社区生鲜，但事实上很难找到盈利点，是因为未解决高毛利熟类的问题，当一家门店生鲜占比50％以上时，生鲜再怎么火旺，门店综合毛利也会偏低，而永辉恰恰只是因为做起了生类的规模，不解决熟的问题，永辉早晚也要走下神坛，但目前我们看到永辉在品质化方面的巨大进步。
1、生鲜生类
核心是要保持商品鲜活，要在商品最佳保质期内实现规模采购，本质核心是效率。这其中涉及两个问题：
一是企业现有的条件。你没有冷链系统、也没有足够多的门店终端出口，从市场上拉来一车货很快卖掉就是效率和效益；你有冷链和分销终端，从山东蔬菜基地拉来十车可能更有价值。从这个角度，不同的规模，效率是不同的。从单品上说，分摊采购费用之后的售价，仍能有足够的毛利空间并建立完全价格优势，采购即可实施。
二是运营能力。一个商品最大鲜度是一天，你两小时能陈列在店里，新鲜和价值一定惊人，一个商品最大鲜度是一个月，你两三天就能到店，那也一定很有竞争力;其次是鲜度保持能力，需要有措施，冷链到店了，卖场温度高的要死，鲜度也会失的更快!运营能力不足，企业会像便秘一样难受。
大单或源头采购的核心是除了创造比竞争对手更好的品质和价格口碑外，关键是毛利，多少的量足够支持大单，企业可以用单品进行倒算。
在这两个问题的基础上，供应链核心需要围绕商品的保值时效分类推进：
一是超短保质期鲜货，更加适合近地采购，向源头投放标准化管理器具。如绿叶菜类、活水，本地市场乃至源头散户直送效率可能更高，在品质管理的基础上，门店自采可以开放大门。因为远了，鲜度受损，反复搬运，商品受不起折腾。
另一方面，鲜活商品目前总体而言源头生产处于低端、粗放式管理模式、并且种植户更多为应对市场考虑，因而此类商品更适合于向源头投放标准管理器具，并且也可为未来的冷链整合提供接口。
二是中度保质期商品，如核果等，适合真正运作大单。这类商品，核心是要管理源头的分拣分级。
许多超市的直采工作，有赖于在源头寻找代理人，事实上由代理人进行当地资源整合，商品、市场不同表现水平不同，有些是公司、有些是合伙合作社、有些甚至是村支书等个人。这本也无可厚非，但企业核心要破解伪支持及伪源头。
生鲜的伪源头，一是表现为并未找到最大、最有价的产区，二是许多产区找个代理人或者包工头，做甩手采购，不管过程、不管等级、不管包装、不管品质，到时商品成本附加过高或次品过多，真正的效率，还是需要深入的源头细节管理。为此：
a)提前的源头行情调研及规划，不是等到采购前;可以结合产品的关键生长阶段进行调研;
b)确定品质标准，美化包装水平;
c)开发多源头调研及合作;
d)采购直采期间的行为管理，合理控制成本;
e)严格的等级验收标准;
f)通过系统进行源采单品管理。
中国的市场很大，没有一家超市可以完全消化市场产量，但对优质货源的争夺还是存在的。当所有企业都开始源头直采时，事实上比较的是超市间的口碑价值，所以鲜活品有些超市与永辉一比，感觉出样量、价格硬生生的被比下去了。
反思一下，其实我们的综合价值链并没有完全放大出和永辉一样的价值。你在做源头的事情，但并没有源头的质量，企业模式易学，质量却难为。
三是相对长保质期单品。如干杂南北货、米粮，可以升级再设计和进行品牌打造。金龙鱼、福临门、恒大、香满园、北大荒等等，都是企业包装出来的。分拣和品牌影响有差别。稍微有实力的企业只要有心，结合当地产地并与当地农技政府机关合作，完全可以打造出很有溢价特征的品牌。当然源头还是很重要，因为会影响顾客的心智，东北黑土地和江南水乡的品牌更容易增加品牌溢价。
四是技术实现延长的保质期。如冰鲜，企业供应链的核心是技术和冷链系统。
从趋势上看，海产品只会越来越稀有。产地越少、生产能力下滑的品种，结合消费趋势判断，企业需要为此建立自身的冷链存储能力。就冰冻海产品来说，封鱼季你有大库放量，对销售明显是一种优势。但此种投入会大些，企业完全可走市场化之路。
这样分类以后，我们可以明显的判断有些商品靠不靠谱，所以许多门店的进口生鲜做的很差，因为本质上，围绕供应链做的保障工作很差，不是陈列不好或员工不努力。
生鲜供应链有激发销售倍增的可能。比如你突然去源头采购了一批质量和鲜度都超好的商品，不排除销售几倍几十倍的往上翻，但要总逮到这样的好事，企业需要灵活的单品操作能力。
要实现生鲜的激发放大价值，变革采购组织，深耕源头还是核心;另一方面，卖的能力也需要进一步进行激发。永辉与农户推进类合伙人制度、为采购提供了股权激励、与员工开展的合伙人制度(灵活确定合伙范围、每月沟通目标责任后实施超额分成)，从价值链角度，是打通了全环节。我们的许多企业，还有很大的空间，要
学成永辉，更多要从自身的组织人员配置、人员激励、采卖全链条效率进行设计和积累，定价上，放权民生品，抓住价值品，提供更高品质，可以在经营中实现结构平衡。生鲜，高品质下的性价比是关键，顾客并不完全在乎价格。
2、生鲜的熟类关键是技术控制
这方面没有捷径可走，如要自营，需要踏踏实实的积累和培养人才，像大润发的面包大师傅、面点大师傅，这些人为什么愿意在超市干而不去专业品牌店，待遇足够，激励足够。
但很少有企业愿意这样做，在卖场之中，这些课别相对劳效非常低下，但在生鲜系统中却是结构性的补充作用，今天这种挑战更大，小众风格化的面包、面点和熟食店在社区大量涌现，他们口味独特、包装诱人、环境温馨，顾客对超市单一工业化表现的商品选择必然减少，超市也需要应势而变。我们看到大润发有些门店放大了面食、现制热食、特色联营等内容，保持了现场的加工熟类吸引力。
如果是联营，设计好的激励机制很有必要。很多超市不把联营当人看，一味的强调管理和费用扣收，而忽视了对于商品质量、风格、诱人食欲的现场，让顾客感觉到卖场熟类购买食欲是联营管理的核心要素;因为这类技工很难替代，超市更应该做的是服务。永辉会用类技术合伙的机制操作，无疑会激发工艺人的积极性;只不过这些课别本身需要卖场综合人气的互动，要做好确实需要魄力。
二、食品供应链
就近年超市实际经营的结果，标准食品、百货和家纺应该受到的冲击最大，电商虽然因为假货备受诟病，但实体店并不值得在这一过程中有所庆幸，很多时候顾客已经分好了自己的购物渠道，并且相当多的顾客在乎的是否物有所值。我们可以预判，移动电商并不会因国家工商总局的抽检报告而降低自身的增幅。
让超市食品业绩下滑的，除了电商的便利，更核心的是供应链效率的差异，当广告、促销员、物流费、零售商收费通通叠加在食品单品上时，标准食品的渠道成本必然高居不下，相对专卖店、相对店数，商品价格必然偏高。双十一进行的实体店比价，多少有点呈一时之快的嫌疑，虽然大家面临共同的品质问题。另一方面因中间沟通效率过低，商品从生产到达终端的时间必然较长。从设计、生产的过程，也会在包装时尚度、试销期等方面与电商存在效率差异，多数厂家自己开始电商业务之后，必然对传统渠道依赖度逐步降低。
1、实体零售业需要设计机制，让新品在终端更快的流转
但大多数情况是，供应商很有激情铺放新货，而缺乏热情去移走滞销品，像便秘一样占据货架的无效商品过多，本质是消费者展示效率的低下。更好的展示、更好的价格、更多样的品种、更时尚的包装应当是工业品供应链追求的效果。
2、真正提高渠道效率
一是尽快推动以销售为主要合作方式的供应商激励计划，应将大部分通道费用转化到销售实现和差价收益为主的方式中，打造真正的交易公平;
二是放开供应链信息，让供应商直接连接实体店的终端库存;
三是畅通商品进出机制，大幅降低或放弃新品费，实施滞销品淘汰降低;
四是通过技术手段控制渠道内的总库存，精准物流，告诉周转：只有供应商渠道的总成本得以降低，在传统渠道中能赚到钱，标准食品的供应商才有为这一渠道努力的可能。
淘宝冲充斥着假货对于实体店来说是个机会，真正能抓住机会，是供应链更加高效、更值得信赖的商品经营。
对实体店来说，标准食品及工业品的采购可以减少，而把合作机制优化作为主要的供应链打造方向，就像百货的二房东，你只掌控收费，就得给付费方自由。
3、高效管控营运端
此外，让供应商很痛苦的除了与采购签订好的一纸合同，物流链和营运链巨大的协调成本往往也会令供应商苦不堪言。实体店总部与门店隐形争权也会给供应商带来巨大的支出。门店怠工式协作、不专业的操作也会令供应商无言以对。在这一过程供，除了大品牌，供应商总是夹心饼干，不同的系统，类似问题或多或少的存在。
总部规定的新品、陈列、执行的价格、做好的促销规划，门店执行度千差万别，不见得所有的系统都能非常强大。食品更需要从全价值链角度进行管理。
a)营采需要树立良好的营运规则，明晰责任，令行禁止;
b)保障采购的工作规划专业度，这是门店执行力的前提;
c)与供应商约法三章，给予工作协调的唯一对口，不能让供应商投诉无门;
d)关键是建立总部的终端资源管理能力;
e)约定门店营运灵活度的范围;
f)通过系统数据管控诸如陈列、价格、周转、订货量等关键要素。
三、百货供应链
百货有生鲜一样拓展源头缩减供应链成本的空间，也有长保质期的、可设计的特性，因此，快周转的品类成为自有品牌选择的核心。今天，随着电商的发展、小规模生产普遍化，自有品牌、买手制再次成为热词。百货必须用更为急迫的方式实现供应链变革，既要强调生鲜一样的发现能力，也要强调食品一样的去库存能力，否则展厅现象将会越来越明显。
随着新消费人群的崛起，家庭对于百货消费的频率事实上在加快，像家用的很多瓶、罐、盆、坐、睡、洗、洁、护、盛、装等用具，时尚化和更新周期都越来越短，一个杯子用几年的时代渐渐走远。在这样的情况下，超市商品更新速度其实远远慢于专业店，往往只是在走基本款，更多是采购眼光和生活体验的的问题。
综上所说，百货的供应链事实上是一体化运营的问题。
1、把流行百货和风格百货作为主题业务导向
所谓流行，眼光和鉴赏能力非常重要。把握的好，吃饱喝足，把握不好，惨不忍睹。所谓流行，还要承担风险，变化快是突出特征，需要反映机制。所以很多服装直采很难操作，去库存的问题太过痛苦。
2、源头开发时基本选择
过去很多超市尝试过OEM，自有品牌。过去由于缺乏设计能力、品质管控能力、终端消化规模及去库存能力，与品类原有品牌冲突，并且员工也缺乏售卖积极性，很多企业尝试过，但失败了。国内超市行业自有品牌做的好的似乎没几个。目前值得称道的屈臣氏自有品牌货品占整体比例约20%~25%，万宁似乎也有亮点，多数企业并不突出。
正因如此，先要把商品的发现能力放入供应链管理的第一条。但源头开发仍可以作为首要选择，要了解商品的工艺、流程、成本，也可在源头采购的过程中补充专业知识。
随着经济形势的常态低迷，众多源头厂家也迫切希望找到终端出口，采购起订量下降为源头采购提供了很大的空间，一些淘宝村、镇及城市，一些特种产业城市都有很大的源头采购的空间。
3、先从供应商拿货开始
自有品牌是方向，但没有能力，没有人才，还是先别玩。如果真的要找人，比较适合与品类生产厂商找人，要懂得生产、懂得工艺、懂得销售、懂得渠道，但对传统超市来说，暂时还是慎重一些，和供应商一起拿货，改善供应商合作条件，快速的去库存在当前阶段更为适合。
为此，采购需要多关注商品的周转效率，多从流行、风格、功能角度提出单品建议，而联合供应商多从工艺、成本、质感方面进行商品组织。对百货来说顾客的需求往往可能是激发出了的，一个非常个性的用具，可能产生爆品效果，企业供应链，在于有人才有眼光去组织。
总结而言，超市的供应链事实上分三类：
一是超市有能力源头的，如生鲜及百货，靠的是采购人员的专业、激励机制；
二是依赖社会品牌的，如日化中的大牌，靠的是企业的终端规模和合作机制；
三是中间层，如众多的食品品牌，靠的是企业合作机制及规划组合能力。
今天，其实我们的一切探索应该是围绕效率展开的，最有效的方式，最大的效率，最适合自身的机制，一切都要回归到更好的让顾客开心的本质，为此，全供应链条上利益应当是一致的。
零售业把供应商当做鱼肉的时代已经渐渐走远，今天的零售渠道平台需要升级自身的平台角色，特别是要把服务能力做强，提高自己业务信息化的水平，在网络、开放、整合的今天，畅通供应链的实物流和信息流，降低渠道总成本，以最为高效的方式实现消费满足，将始终是商业的王道！