罗辉林作为京东到家物流的理论框架制定者对O2O众包物流运作了一番原理做深度解析。
本文融合了他近十几年来对物流以及O2O物流的深度见解。更是这一余年以来亲身参与O2O物流规划和实践的感受和高度总结和思考。
不管有没有O2O业务，一定有O2O物流
在2014年6月份我和落地配联盟会长许文伟先生在聊O2O物流的时候，许会长就很不在乎的说：这是他们在90年代进行最早物流创业时候就在做的事，居然到现在包装了一个O2O就是新业务。当年他们从事同城快递创业，就是通过打电话，寻呼机的方式进行业务安排和管理。我反问：你们当时的并单率如何?是不是就是一单一取一送？许会长的回答是：也有并单的情况，一般是起始并单。这段对话说明：
1.无论时代如何发展，同城点对点的配送都是有的。都是需要从A地直送到B地。外卖配送是一个典型，这种业务配送在电话普及开来以后一直都是存在的，另外还有同城急件的配送。只不过到如今同城直送的距离范围变得更加的宽泛了：从几百米到几十公里。
2.时代在发展，20年前无法做成功的事，20年技术条件变了，也许能做成。在20年前手机也仅仅是刚开始，用呼机做即时通讯工具去做同城调度和管理其难度可想而知。但是先如今，智能机不仅可以即时通讯，还可以即时定位。用手机终端作为技术的基础条件使得同城点对点的直送可以焕发出新的业务模式，这就是O2O基于移动互联的大技术前提之下。
所以，我坚信无论当前O2O业务是否可以存在，但是O2O物流都是会存在的。只是需要我们在新的技术条件下去思考如何用新瓶去装这杯旧酒?
在新技术条件下如何展开O2O物流配送业务？
我们知道任何物流服务需求的基本指令模式是：一个包裹需要在时间约束的前提下在A地从某人处取出，然后在另外一个时间约束下送往B地交给某人。在这个指令过程中我们所看到还是对服务质量的要求：就是需要配送按照客户所下达的指令将包裹准时、准确的取出然后，即时、正确送到收货人手中。那么服务成本呢？
对于物流配送的服务成本，单一从一票业务上考虑，其节省的空间并不大，无非就是雇佣更低的人力和使用更低成本的工具而已。但是这样操作不是一个持久的模式。一般而言，物流服务成本的降低和效率的提升可以随着业务量的增加，通过对业务的规模化、集约化来提高效率和降低服务成本。B2C的物流配送就是通过对运单的集约与合并从而降低单票的物流配送成本。
但是同城O2O物流配送有着严苛的时效要求，很难像B2C那样，有对运单进行长时间集约的富裕时间，基本上都是要求收到运单后，立刻马上就要安排进行配送。因此，在运单量不密集的情况下，是很难实现运单集合配送。所以O2O物流配送有三种基本的业务实现方式，而且是分阶段的：
1.第一阶段，点对点直送：这是业务建立初期，因为业务量还很少，但是必须保证客户订单在按照客户要求的情况下进行交付，就必须付出代价进行一单一送。否则对客户的基本服务都保证不了，就不会有下次的运单。
2.第二阶段，合单配送。在业务量开始有一定的规模，这个时候也许有两个或两个以上的运单可以进行同线路合并。合单有两种方式：
①起始点合单；起始点合单好理解，在餐饮配送中，尤其是校园的餐饮配送。同一个馆子在相同的时间段送同一栋校园楼的单量是非常之大。这种合并也是相对较简单，比如麦当劳就有这样的规则：在连续5分钟内的同线路订单是需要合并配送。对于这种合并，其实就是基于一段时间、同线路或者同方向的运单按照管理者制定的规则进行配送合并，难度不大。
②配送员执行任务中进行插单合并：这种合并难度就比较高了，它要求配送员在配送途中，系统后台根据配送员行进的方向和当前位置，结合配送当前运单的服务要求以及被插入的运单的服务进行综合平衡，然后即时调度配送员进行临时任务插入，并协调配送员进行配送。这对于调度平台的即时调度算法要求非常之高。
当然，在合单配送中，并不是每个运单都可以被合并的，对于不能被合并的运单，我们同样还是需要安排配送员进行点对点的直送。
3.第三阶段，取送分离，交叉配送。取送分离交叉配送就是当运单量非常大的时候，我们可以建立取送分离的交叉配送点，在一个实体站点进行运单的归拢和合并，以谋求更大效率的提升。在这种模式下就非常类似于B2C，各个方向的运单通过小的分拣中心（DC）进行了线路的归拢合并，在这种情况下，合单效率就会随着业务规模的上升而上升，进入工业化的流水线作业模式。
这三种方式是O2O业务中点对点物流的三种基本操作模式和操作原理，三种模式的选择是完全依据单量密度而定。根据单量密度的分布，可以在不同时间，不同的地域范围采用不同的运作模式，其核心就是尽量提升配送员的业务单量，目的是降低单件的配送成本。因为在O2O的配送中(3公里范围内)，如果仅是点对点配送，一个配送员一天的操作能力也就是30到40单/天，平均每单的配送成本就是6到8元。这可比B2C配送最后一公里的配送成本高多了，那么如何降低每单的配送成本呢？除了通过技术并单以外，也许我们还可以进行共享众包，用别人的边际成本来做O2O的物流配送。
O2O物流的具体实现
在具体实现O2O物流运作上，有两种不同的模式：自建和众包。
1.自建就是配送员的招募和雇佣都是自己团队来操作，好处是员工因为有人事关系，在管理上和服务上完全由自己操控。所以一般都认为服务质量是可以得到保障的。而所带来的不利就是必须要养人。招人难、成本太高。目前采用这种模式有趣活美食送、到家美食汇、Dmall等。
2.众包是共享经济的一种实践方式，自己不养或者少养全职配送员，更多的发展社会人员进入到自己的业务体系。把尽可能多的订单交由这些社会众包配送员去完成。这种方式的好处就是利用社会人力资源，可以尽可能的降低物流配送成本，因为理论上社会人力资源是海量的。而坏处就在于服务质量不可控，尤其是在异常天气和异常量的订单情况下，社会众包配送员不能及时响应服务。目前采用众包的方式进行物流业务运作有:达达、饿了么、以及京东到家等。
O2O物流采用众包方式其实基于成本和服务的平衡和妥协。如果采用自建，无论如何操作，招人和单件配送成本的降低能力都远弱于众包的业务模式。而众包的弱点在于：众包模式下的服务质量是否可以达到自建的水准？
O2O众包物流到底应该如何管理？
O2O众包物流对所有的从业者都是全新的业务模式，即使是在中国最早实施众包物流的人人快递也是从2013年才开始的。但是人人快递也许是起了一个大早却赶了一个晚集，我认为他们在业务实践的过程中，并没有找到最好的发展路径。至于后期之秀达达是否一定就是成功者，目前也很难预料。达达的服务水平在业内也是褒贬不一。所以O2O众包物流到目前为止还没有一个可以说的上成功的案例可以参考。我也只是从我一年以来的具体从业经验和物流理论上进行分析和说明:
1.O2O众包物流应该是扁平化管理，而不是“树形”分级模式。O2O众包物流管理模式应该绝然不同B2C物流的管理模式。如前面所述B2C物流是通过放长时间段将原本离散的订单汇聚成订单流，将离散进行规模化和连续化，然后有DC到站，站到用户的方式进行业务配送。这种业务运作原本就是一个“树形”模式，所以在管理上采用传统的“金字塔”方式是完全合适的。上层设置管理中心，下面设置站长，一个站长管理20个左右的配送员，然后将每天的运单按照固定的线路进行巡游配送。但是在O2O模式下，上游的订单就是离散的，在开始的时候集单概率很低，所以配送也必须是离散、点对点的。在O2O物流操作中，即使设立站，在第一阶段和第二阶段的时候，这个站也不是一个支持业务运作的地方，而是后勤支持功能。因此在O2O物流管理中是完全不适合用”金字塔型”来管理，即设置什么网格，分区的管理模式。O2O物流天然就是一个扁平结构，需要通过扁平、信息透明管理的方式进行监控和运作。重要的是在扁平的管理模式下，层层设置的管理人员岗位就可以取消掉了。这样可以节约一大笔人力成本。
2.O2O众包物流的服务质量不是强制管理得来的，而应该训练、培训、用户评价反馈过滤出来的。在”树形”的管理模式下，一般都是采用强制管理模式，分层分人强盯强守。但是在众包物流里面，快递员除了和平台有经济利益关系之外，在管理隶属上是完全没有瓜葛的。从法律关系上而言，只有众包配送员抢了单，才开始与平台有事实行为上的协议达成，相当于众包配送员承诺了这票商品将由他对物流平台负责：准时、安全的交付给收货人，配送员同时也接受平台承诺的价格和服务要求条款。仅在此操作执行期间，众包配送员才和物流众包平台有经济合作关系。至于众包配送员何时上班、何时不干，平台除了进行经济利诱之外，其它的处罚考核手段都是无效的，但是好在众包物流并不是一个需要高技能的操作。任何人都可以参与到其中。如果有合适的利益收益，众包配送员为什么就不能以此为职业呢？问题是如何保证众包配送员获取足够的收益？
3.应该用市场的逻辑、价格作为杠杆进行经济利益刺激以确保有足够的众包配送员群体、以及保障配送员有合理的收益。平台用众包业务模式目的是在保证物流服务质量的前提下可以节约配送成本；而满足服务质量的基础必须要有适量的众包配送员群体；而留住适量的众包配送员群体是众包配送员可以获得合理的业务收入。这个收入的最大化和平台所期待的成本节约就构成了一个经济博弈模型。而这个博弈模型的调节参数，就是每个包裹对外的价格和服务质量。而中间使得双方都可以共赢的就是并单。
至于其它的一些运作细节，比如走冤枉路、送错地方、行为不规矩等，这些可以通过培训和业务运作的熟练逐步完善和建立起来。另外如果有足够的利益刺激，还可以通过评价的反馈机制进行逐步的淘汰和剔除不符合规范的众包配送员。貌似众包的管理方式是比较简单，但是要是想把众包物流管理运作的好，其实里面有很多的技术含量。但是，在O2O业务里面如果没有商流O2O的物流也将不会存在。
没有O2O商流就没有O2O物流
很多创业者和投资方非常羡慕达达，因为达达于2014年5月份获得红杉的投资，同年7月份注册公司，到2015年7月份居然就获得DST1亿美元的C轮投资，公司估值6亿美元，这种增长简直就是坐上了火箭。但是，同时我们也发现达达的最大业务合作伙伴饿了么在2015年8月份发布了自己的开放物流体系计划。这是继百度外卖、京东到家，第三个大型O2O平台开始着手建设自己的物流众包平台。而近一年以来很多小的物流公司老板咨询我:他们在当地做一个O2O物流配送企业如何？他们在憧憬O2O浪潮中也许将会出现如同在B2C业务下众多的第三方物流公司。但是这只是幻想：
1.见识过京东B2C物流自建成功的范例之后，在O2O领域里面没有人讨论O2O物流配送到底应该是自建还是外包。而是纠结到底应该是自建还是众包。无论是自建还是众包，物流业务的管控一定要控制在O2O业务方自己的手里。
2.O2O业务的关键就是在于物流。当前O2O业务能给消费者的价值体现只能在服务的便利性上时。如果自己再不做物流的服务管控，唯一的价值体现交给了第三方，那么平台还有什么价值存在？
3.众包是不可能针对于第三方的物流公司。无论平台方说的多么动听，只要O2O物流采用的众包模式(自建更不可能和第三方合作)，对于参与的第三方就是天然的去组织化。因为只要有第三方组织参与其中，就会有成本开支，并且O2O众包物流就是需要一个扁平的组织管理模式。当然，如果在某种情况下，可以实现临时的共赢也未尝不可的参与O2O物流业务当中。
因此，那些拥有O2O业务订单的平台，无论大小基本上都在谋求自己管控物流。而一旦这些平台开始拓展自己的物流业务管控平台，达达作为一个第三方O2O物流配送平台还能存在吗？因为运单不会再通过API放出来的，如果都没有业务了，平台下面汇聚的20万众包物流配送大军还能什么方法聚合他们呢？这也就是为什么达达也在试图进军城市仓业务的根本原因。