SCOR这个东西，大家可能都听说过，但是怎么用，很少有人能说清楚，我自己是对这个有兴趣。我说说我的经历，我读博士的时候，有一年被导师派到交通部物流工程研究中心，做了一些物流标准和物流相关技术研究，然后回学校继续完成学业。博士毕业后，从2006年开始，就一直在中兴做，做的供应链相关岗位比较多，先后做计划员、采购与供应商管理、供应链战略规划等等。现在又到中兴旗下专门的供应链公司，我在那边负责战略规划、供应链咨询、市场分析等。我对供应链一直很有兴趣。这是Gartner公司Supply ChainTOP25的排名，这个排名的知名度很高，它的评估因素同时包括定量和定性部分。我们看一下，这个结果是什么样的，请大家看一下，排名依次是苹果，麦当劳，亚马逊，联合利华，Intel，宝洁，思科，三星，可口可乐，高露洁，戴尔。Inditex这个公司可能大家不了解，但是它旗下的品牌大家都知道，就是做服装的ZARA，ZARA的供应链管理在服装行业是非常创新的。接着是沃尔玛，耐克，星巴克，百事可乐，H&M，卡特彼勒，3M，联想。联想是中国公司第一家进入全球供应链TOP25的公司。接着是雀巢，福特汽车，康明斯，高通，强生。除了全球排行榜外，还有分区域和行业，区域我们看看亚太这一块。分别是三星、现代、塔塔汽车。塔塔就是当时造出2000美金汽车的公司，后面是联想，华为。下边的这家公司是澳大利亚的一个公司，食品的零售商。丰田、华硕，现代重工，这家是日本7－11的母公司。接下来还有本田汽车，佳能，LG，小松，伟创力。
做供应链做的好的，可能大家都以为是高科技，服装行业。其实按我个人的理解，做的非常好的，反而是那些做代工的企业。因为这些品牌企业，像苹果也好，三星也好，你的量很大，对上下游的推动力很强。像富士康、伟创力这样的EMS企业，他们的客户，像思科戴尔都是顶级的，上游的很多供应商也很强势。他们的利润就两三个点，真的是在刀尖上跳舞。这几家代工企业做供应链的人，很多的企业都抢着要。很多高科技公司的毛利多，没有动力去追求供应链的极致。大家注意到没有，这些排行榜上的公司，很多产品不一样，市场也不一样，他们为什么能放在一起比较呢，因为他们的供应链都是按照SCOR设计的。
给大家介绍一下，今天的内容包括SCOR的核心流程、绩效评估与对标，还有一个是SCOR的供应链的建模。说到SCOR这一块，首先说国际供应链理事会SCC。国际上跟供应链有关的四家，CSCMP是以物流起家，SCC重点在于供应链的架构、绩效、流程，ISM是以采购为主的，还有一个APICS重点关注生产与库存。SCC是怎么来的，它是由两个咨询公司PRTM和AMR为主，加上IBM等一些大公司。因为他们发现，虽然他们做的行业不一样，但是事差不多，他们就成立了这个组织。后来AMR被Gartner收购了，PRTM被普华永道收购了，我跟这两家公司的接触比较多。SCC做的比较聚焦，就是做SCOR模型。现在已经升级到了11.0版本。其实他们的组织就跟CSCMP一样，专职的人很少，而是依靠像IBM这样的成员企业，把大家的东西分享出来，每年把这个都集中起来做推广。大家看到SCC的全球会员，既有像宝洁这样的产品企业，还有波士顿、普华永道这些知名咨询公司，还有甲骨文、SAP、微软等软件公司。同时还有一些物流公司，像DHL。比较奇怪的是，里面还有美国国防部的机构，上次我还就此专门写了一篇文章。大家可能感到奇怪，美国国防部也搞供应链？其实世界上庞大的供应链体系是美国国防部。SCOR在中国，进入的比较晚，这几年中国有了专门的管理团队。中国区的成员企业中，本土的企业像中兴，海尔、联想、富士康，也有外资在中国的子公司。大家听到这些名字遍布各个行业。其实只要有产品，哪怕是电商京东，都会有供应链管理。还有一个是昆山市的政府机构，昆山出入境检验检疫局，当时我在培训的时候，大家相互介绍，分别是来自IBM、中兴等等，突然有一个政府的。我们奇怪他们来干什么的，他们说学习SCOR为了更好地服务企业。而且他们还组织人做SCOR的翻译，我说这一般人不会做的，这就体现昆山的领导很有远见，难怪被多次评为最受台商欢迎的城市。
SCOR能做什么用，实际上它在几方面帮助客户，一个是提供优质的客户服务。大家觉得这个客户服务还不简单，客户要什么我给你什么，其实没有那么简单，我举个例子叫完美订单，不仅仅是说你按时送到货就算了，还要保证单据的完整、信息传递的及时准确。其次是成本控制，这个就跟全成本控制TCO相关。虽然TCO被喊了很多年，但是有几个企业能做到呢？SCOR就给我们提供了一个路径，每一个流程里面都有成本指标，这个可以层层的分解。还有一个是计划与风险。我知道近两年发生好几个事，对供应链冲击很大，像日本地震，泰国水灾。日本地震的时候，我们几乎每天都查，到底影响会多大，要不要提前备货？还有会对供应链伙伴管理有帮助，前两天我写了一个文章就讲，供应链管理的普通话和方言。外企沟通供应链的时候他们就很好理解，基本上障碍比较少。但是国内企业之间交流，经常不知道对方在说什么。咱们很多公司的供应链高管，以前是从市场或研发出身的，对供应链的理解往往靠自己的经验。在供应链简单的时候还可以应对，到了复杂的时候，就很麻烦。还有一个作用是供应链人才，做供应链，不论是做计划还是采购，都是需要专业的，要什么素质、什么认证。
SCOR的流程，说到这里就提到标准化的问题。肯德基麦当劳厉害在哪里，开店超过一万家还能保持不走样。中国的快餐能够超过100家的有几家？关键就是你的标准化没有达到极致。
大家都以为SCC只有SCOR，其实他们有几块东西，从产品研发的DCOR到销售的CCOR，这一整套都有。只不过SCOR是核心，其他两个更新比较慢。这个图大家都很熟悉了，我就不讲了。这个图虽然比较简单，但是比刚才的那个更能阐述逻辑上的关系。国内公司大多在计划这块比较难提升。包括那几家服装公司，为什么这两年出现问题了，关键是计划和库存管理没做好。端到端的供应链管理，现在我们通常会管到核心的二级供应商，像苹果能控制到四级供应商，他们非常厉害，他们基于产业链来做供应链整合，这个是非常核心的。这个是某家打印机公司的供应链，以此来说明全球供应链管理。跟我们提供物流服务的物流商都感觉巨大的挑战，因为地域广，产品供应链长。比如到了阿富汗，该怎么做物流。还有一次跟国际物流的朋友交流说，我们的货要运到印尼一个海岛的山上，要么找直升机，要么用毛驴，听起来简直是笑话。这些发展中国家的交付是一个大的挑战。
为什么SCOR那么好，但是知道的人不多，因为它主要跟供应链中观、宏观层面相关。哪些地方会用到SCOR呢，首先是设计企业供应链战略的时候。举个例子，比如说我现在做电子产品的，想切入一种产品，你必须考虑如何设计供应链。还有一个地方，优化ERP，很多的企业ERP实施效果，往往是因为你的供应链管理体系没优化好。还有一个是并购重组这块。比如说惠普收购康柏的时候，供应链该如何整合呢，谁规范就按谁的标准来。当时联想收购IBM的时候，至少有两大收获，一个是得到了Think品牌，另外就是学到了IBM的先进供应链管理体系。还有一个多产品理念，这个对中国很多的公司是很有用的。产品少的时候供应链还好玩，产品多的时候不知道怎么玩了。进入一个新的领域就意味着你的供应链要重新设计了。还有一个是跨市场的，我们出国以后经常遇到这个问题，在中国的很多资源好找，找工厂资源、物流商资源都好找，到了很多的新兴国家就举步维艰。还有一个是核心业务外包，比如说苹果，苹果有供应链吗，当然有。它核心是做品牌和渠道的，但是苹果有很多的人在管供应链。举个例子，苹果的包装盒大家看到了吗，为什么那么小，实际上是有道理的，发货的时候装到大箱子里面，不需要填充物。你们都是做物流的，很清楚这个对物流成本的节省。
SCOR流程这一块，因为在座各位大多是物流行业的，对供应链流程大家了解一下就行。很多的朋友说，公司内部管理混乱，很多事都在扯皮，其实是流程体系的规范性和流程的执行有问题。SCOR流程体系的第二层有30个流程，包括计划、采购、生产、交付、退货。以及一些基础的使能流程。有一点我想强调说下，我觉得国内公司，无论是大公司还是小公司，在数据质量管理这方面都不太完善。有一次我跟朋友开玩笑，你看看你们公司的数据有多少是真正没问题的。说起来啥数据都有，但是数据的时效性、可靠性就不好说了。
供应链通常有三种模式，就是按库存生产、按订单生产、按订单设计。第三个就是按订单设计，这个最典型的是飞机，大家看飞机貌似都一样，但其实是没有任何两家飞机是一样的，即使同一家航空公司。如果你没有订单来，波音、空中客车这些飞机公司它肯定不敢做的。还有一个是电梯行业，电梯那个东西是高度定制，如果客户的需求不确定好，怎么做？
绩效这一块，SCOR绩效是参考平衡记分卡的，只是集中在客户和内部两大维度。具体来说，分别考虑供应链的可靠性、响应能力、敏捷性、成本和资产。这个是它的一级指标，其中有一个是时间。现在很多的供应链对时间要求比较紧。以手机行业为例，它的产品生命周期很短，你晚一点发货就不知道卖给谁了。在SCOR新版本中，增加了风险因素。
这个是针对不同的供应链，都会有相应的指标金字塔。比如说像沃尔玛的供应链，怎么玩，这个供应链怎么考核；比如说像戴尔的供应链我该怎么玩，这个供应链我考核什么指标。
大家看一下，这个是一层、二层、三层到五层，这个是逐层分解的。这是一个对标。怎么对标，你要首先要愿意提供你的数据。对标结果只能告诉你，你这一块的指标在行业内处于什么水平，不会具体告诉你某家企业的指标的，那样平台就没有公信力了。
这个是SCOR的一个建模。SCOR有几个角度分析供应链，分别从业务范围怎么界定，地理、流程、流线图。举个例子，比如说一家MP3的公司，你的供应商是谁，你发货给谁。这个地图有什么用，能够对供应链有一个整体展现。这方面欧美企业做得那么精细。还有可以做风险展示，比如是做硬盘的公司，全球很多硬盘的工厂集中在泰国，那边又容易遭受水灾，一出事都傻了。
下面这段是从客户角度看高科技行业对物流供应链的挑战。现在国内很多高科技企业走出去面对很多的问题。我们说采购是全球化采购，比如说往东南亚转或者其他的地方。这种转移会带来什么问题，必须把供应链标准化。企业越复杂对人的挑战比较高，如果不想出问题，就把这个供应链的标准化做好。小米的供应链是客户化定制的供应链，以前我们叫供应商介入研发，现在是用户介入研发。为啥小米这么成功，他就是会讲一些用户听得懂的故事。现在创新型的手机厂商一定是先讲故事，故事很吸引人，大家就纷纷跑过去。
第二个不确定性，尤其是互联网受冲击的市场领域，现在市场变化太快，你稍微反应慢一点就被甩后面了。这就要求我们尽可能缩短供应链的响应时间。
还有一个是刚才王国文博士讲的，产品生产周期不断缩短。以前大家用手机，两年换一次，现在一年不到，很多小孩几个月换一次。这个对供应链的挑战太大了。现在有一个概念叫新产品导入的供应链，这个供应链是最难搞的。比如说一款新产品上市，到底能卖100万台？50万台？还是10台万？备货多了就是一堆库存，备少了缺货又会被顾客骂死。
我是从我们这个高科技企业的角度来看物流的，大客户通常想找几家物流企业做整合。现在的物流，单个环节已经没啥优势了，因为你具有很强的可替换性。如果你能做全程，两者就绑定的很紧了。这个是交付的过程可视，比如说发一批货，你能做到全程跟踪吗？像快递那种单个货物的跟踪还好，像工程项目，一个合同都是上千种产品，咋跟踪呢？还有一个，能不能让风险可控，这个风险包括各方面的风险，比如天灾人祸。
我们希望物流企业公司具备什么能力呢。首先，要能真正理解客户的产品特征、客户的需求到底是啥。还有一个是希望你们的信息能及时传递到位。国内大企业走出去，确实也想把本土的供应商和物流商带出去，但是前提是你要能做。还有一个是系统对接能力。说实话现在的物流都是基于IT。今天我看的一个资料说，好的物流公司，一定是一家IT能力很强的公司，要能够把链条上这些信息串起来。灵活风险应变能力，比如说我们这个产品发到新疆去，如果过程中出现问题，你能不能及时找到替代方案。