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海尔自营物流配送管理模式

[日期:2010-10-13] 来源:中物联   作者: [字体: ]

  早在几年前,海尔的自建销售渠道自建物流等动作就备受质疑,现如今海尔物流又被青岛日日顺收购,自此,青岛海尔物流将不再是海尔集团的全资子公司。那么,海尔自己做物流就一定能成功吗?日日顺能让海尔物流顺起来吗?相信时间的检验才是最终的 [详细]

摘要: 一方面,海尔自营的物流体系虽然可以占有物流市场的一部分利润,达到降低成本的目的,但建立一个规范的物流公司不仅要具备强大的运输、仓储能力,投入大量的资金,而且必须占有大量的专业人才、具备先进的策划能力、信息系统和管理水平。

  在海尔的网站上,海尔物流的成绩斐然,其中包括:统一采购,实现每年降低材料成本5%;统一仓储,呆滞物资降低90%,库存资金减少63%;实施一体化供应链管理,下达定单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时内;定单响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到10天。
  应该说,海尔物流几年来搭建的全球供应链资源网络、全球配送网络、投资过亿元的物流执行系统,再加上运作海尔集团物料管理的经验和能力,都是海尔物流社会化后的竞争力所在。
  但这种模式有弊端:
  一方面,海尔自营的物流体系虽然可以占有物流市场的一部分利润,达到降低成本的目的,但建立一个规范的物流公司不仅要具备强大的运输、仓储能力,投入大量的资金,而且必须占有大量的专业人才、具备先进的策划能力、信息系统和管理水平。
  为了满足集团内部的物流需求,在物流基础设施方面,这些年,海尔巨资建设了青岛立体仓库,但对于遍布全国的租赁仓库,海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造,面对物流信息系统(ALIS)、卫星在途定位系统(GPS)、电子地图(GIS)、电子数据标准化(EDI),海尔难以进行大规模投资,因为海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商,而不是物流企业。
  众所周知,物流的作用主要体现在规模效应上,海尔物流之所以在开始的两年里能为海尔作出巨大贡献,主要取决于集团庞大的家电产业规模。从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机,海尔共涉及到96大门类15100多个规格的产品群,重要家电产品线已接近完整。而且,据2001年的数据显示,海尔的空调、冰箱、洗衣机等几大主导产品的产量和市场占有率均有良好表现,充足的货源曾给海尔物流提供了良好的生存空间,2002年海尔物流的营业额超过200亿元。
  但随着海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入,海尔主业家电受到影响,据记者了解,海尔空调近年来在销售额和市场占有率上都呈现下降趋势,主导产品洗衣机在市场上的地位也同样岌岌可危,海尔物流的利润空间因此也开始收窄。
  而且,对于本不属于家电物流特点的手机、电脑等IT产品,放到海尔家电物流的平台便显得勉为其难了。20013月,海尔取消各地的电脑分公司,改为大区制;将电脑事业部的资金流和物流收回,分别并入工贸公司和集团的物流本部,由集团统一控制;海尔3C负责商流和销售,并拿出5%的利润给上述两个部门,以获得相应的资金流和物流的支持。其实20043月整改后,相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快,反而更慢了———原来发一批货到山西,通过北京分公司,可能1天就到了,只需要几十元费用;而改为海尔集团的物流本部统一平台之后,时间要长好几天,而且费用也增加到了几百元。IT物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。另一方面,海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后,表面上共享了平台,但由于规模没有上来,机制又不灵活,反而造成采购成本过高,这直接影响了海尔电脑的价格政策。

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