上个世纪末，风起云涌的中国家电企业深感物流不畅已成为发展中的瓶颈，纷纷选择携手第三方物流，或相互结盟整合物流产业。然而，海尔却独树一帜地走上了自营物流的道路，引来一片质疑。
海尔为什么不选择外包物流或是第三方物流？为什么要投重金建立拉高成本的自营物流？12年之后，当“制造业与物流业联动”成为产业振兴中的一大趋势时，人们不由再次将目光聚焦海尔，海尔“逆势而为”的自营物流为何能走得轰轰烈烈？
所有的问题其实都可以用一个答案回答：海尔集团的发展战略是从制造商向服务商转型，海尔物流战略的唯一指导标准是其能否提升海尔的企业竞争力。
当海尔跻身世界品牌100强、连续6年蝉联中国最具价值品牌的第一名，且成为2008北京奥运会全球唯一的白色家电赞助商时，背后的物流力量显现了契合品牌的实力。如今海尔物流被中国物流与采购联合会授予了首家“中国物流示范基地”、首家“中国物流科学技术进步一等奖”的荣誉。
海尔物流贯通国际、深入农村。依托强大的全球配送网络以及先进的信息技术与物流技术，实现了产品全程精细化、可视化的管理。
海尔的物流之路究竟经历了怎样的探索与变革，其中有哪些值得同行借鉴的战略经验？带着这些问题，记者采访了海尔集团。
变革三部曲
在海尔总裁张瑞敏的概念里，“物流流动的不是物，而是资金，不搞现代物流，企业将无物可流。”物流的出现给海尔的发展带来了巨大的推动力。海尔物流成立于1998年，在此之前，海尔集团的原材料采购、配送、成品配送职能都分散在28个产品事业部中，手工作业及存货式的仓储管理，已经无法支持各产品部的快速发展。
海尔清醒地认识到，企业间的竞争将演变成供应链的竞争，谁的供应链总成本最低，反应速度最快，谁就能立于不败之地。出于这样的战略预见，海尔开始了自己的物流变革之路。
然而，当时我国第三方物流现代化、网络化、专业化、标准化的发展都不很发达，无法满足海尔物流多产业、多模式的全球物流运作，海尔最终选择了自营物流。在1998年底，海尔集团打破了原有的企业体制，着力进行物流改革，先后经历了物流资源重组、供应链管理、物流产业化三个阶段。
物流资源重组即成立了物流推进本部，通过统一整合分散在28个产品事业部的采购、原材料配送及成品分拨资源，大幅度降低物料的采购成本和成品运输成本。
在供应链管理阶段，海尔提出了“一流三网”的同步流程，搭建起全球供应商网络、全球配送网络、计算机网络，提速订单信息流，实行供应链管理一体化，由此海尔提升了快速满足用户需求的能力。
在物流产业化阶段，海尔在不断完善内部业务运作的同时，大力拓展社会化物流业务，目标是以客户需求为中心，以最低的物流成本、最快的供应链响应速度，向客户提供价值最大化的物流专业服务，这使海尔物流成功实现了企业物流向物流企业的转型。
打造双赢供应链
物流供应链的效率高低，在很大程度上取决于畅通的程度，显然，这离不开供应链上每一个环节的相互协作和支持。
海尔物流在采购管理上率先提出推倒企业内外两堵墙，实现内外协同。这意味着上游供应商不再单一地满足海尔，而是共同满足终端消费者的需要。海尔从1998年开始优化原有的供应商网络体系，重新选择供应商，强强联合。海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家。
海尔对供应商的评价主要侧重质量、成本、交货期、能否参与到早期设计过程等方面，具体考核指标包括：设计控制、采购和仓库、产品标识和可追溯性、工序控制、检验与试验、内部质量审核、培训等10个方面。当然，这一切要求都是以海尔的用户需求为根本出发点的。
海尔对供应商实行“并行工程”，即邀请一批国际供应商以其高科技和新技术参与海尔产品的前端设计，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还大大加快了开发速度。这也是根据用户需求与供应商零距离沟通的方式之一。例如通过供应商爱默生参与海尔洗衣机电机的研发，助推了技术领先的海尔变频洗衣机的诞生；三洋参与到海尔冰箱的设计开发中，使海尔变频冰箱技术领先于世。
海尔物流供应链管理业务主流程图
由此，海尔物流与供应商不再是简单的买卖关系，而是协作、互动的战略合作伙伴。海尔与供应商在设计、开发、成本控制等方面实现了利益一体化的链接，真正实现了与供应商之间信息和物料的同步和协调流动，从而能快速反应市场，大大提升了海尔供应链的核心竞争力。
以时间消灭空间
效率，是海尔物流的生命线。“以时间消灭空间”的物流革命是海尔“时间战”的重要策略，目标是通过即需即供来消灭库存。���海尔来说，库存不是水库，应该是一条流动的河流。
即需即供的核心就是以订单信息流为中心革新仓库管理，通过以订单信息流带动物流、商流、资金流的同步营运模式，实现“零库存、零距离、零营运成本”的战略目标。为实现这一战略，海尔提出“三个JIT(JustInTime)”，即采购JIT：信息同步，实现准时采购，实现采购与备料同步；原材料配送JIT：通过建立两个现代智能化的立体仓库、自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段控制库存，实现JIT配送模式；成品配送JIT：海尔物流利用集团的配送资源，同国家邮政局、中远集团等专业物流公司合作，实现中心城市8小时配送，区域内24小时配送到位，全国范围平均4.5天内配送到位。
即需即供的物流战略建立于信息化的基础上。目前，海尔JIT配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方案，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标，形成了一套完善的按单配送体系。
目前，海尔建成了两个国际物流中心，原材料在此的停留时间不超过3天，成品停留不超过24小时，节省了20多万平米物流仓库成本，降低了原材料库存及产品跌价损失，提升了订单的响应速度，也对整个供应链起到了拉动效应，提升了供应链的整体竞争力。
高低端的网络构建
张瑞敏曾提出“海外市场要升级、中国市场要深入”，即在海外市场升级品牌高端形象，在中国市场抓住“家电下乡”机遇深入农村市场，为海尔建立贯穿国际、深入农村的物流脉络提供了思路。
目前，海尔物流建立了全球化配送资源网络，在美洲、欧洲、南亚、中东非、亚太、东盟搭建了6个本土化的海外中心，在全球拥有30多个制造基地，在当地就能实现采购、制造及配送，有效地加快了物流速度，缩短了资金周转周期。目前海尔已经建立起全球化的采购平台，在美国、意大利、巴基斯坦等设立全球采购中心。海尔与全球知名的船公司达成战略合作伙伴关系，运输航线遍布全球200多个港口。全球化的配送网络为海尔物流全球化品牌的发展奠定了坚实的基础。海尔“全球网上招标平台”的搭建，全球的供应商都可以在此查看合作招标项目，在线招投标，查看招标公示，拓展了海尔的全球供应商资源。
在国内，海尔建立起了40多个配送中心，物流服务网络延伸至三、四级乡镇网络。“家电下乡”的行业浪潮成为海尔扩展农村物流脉络的一次机遇。海尔物流结合三、四级市场的需求，搭建了村单物流配送模式，实现了多级配送、过站式配送、专线配送等模式，通过调研到镇、到县、到村的销售网络分布及客户需求，合理规划配送线路，以大订单资源吸引、整合更多优质的仓储、配送资源，实现24小时即需即送的配送速度。
采访中，当记者问道，面对当前全球金融危机，海尔物流是否也面临着压力和挑战？海尔物流的一位负责人表示，金融危机对海尔物流既是挑战，更是机遇。目前，海尔集团正从制造商向服务商转型，而海尔物流就是从制造业向服务业转型的重要竞争力之一。要实现这种转变，根本途径只有创新：机制创新、网络创新、商业模式创新。创新不仅为了满足客户需求而变，更要创造客户需求。金融危机下，求变比应变更加主动，也更能寻找到机遇。