传统航空货运承运人同一体化承运人现状分析

法航－荷航所代表的传统航空公司（以下简称航空公司）与UPS代表的一体化承运人在经营业绩上的两极分化，反映出两种不同的货运业务模式在市场下滑期表现出来的抗压性和竞争优势的差异。

从经营结果上来看，传统的航空公司面临着收益水平下降的压力，而一体化承运人却拥有更好的议价能力。究其背后原因，值得我们深思。

一体化承运人门到门的业务模式决定了它可以向终端客户提供一站式的服务，能够在客户心中形成持久鲜明的印象，从而在品牌塑造、市场营销等方面拥有巨大的优势。而相比一体化承运人，传统的航空公司在客户关系方面却不占优势，航空公司——货运代理——终端客户的业务链条决定了其对于终端客户的服务主要依靠代理来实现，在了解终端客户需求、并向终端客户传递鲜明的品牌信息方面处于弱势。

在定价方面，一体化承运人也占据了主动。由于一体化承运人的业务模式是B2C，可以直接面对终端客户，并通过区域统一定价的形式锁定价格，而航空货运领域主要是B2B的业务模式，航空公司主要同货运代理打交道，而货运代理向终端客户的收费则根据货物重量和体积的不同而呈现出差异，货量越大，单位价格水平越低，无法通过统一定价实现超额收益。

在规模经济方面，一体化承运人同样拥有优势。一方面，一体化承运人组合、拼装海量小件包裹的运输能力是航空公司无法媲美的。另一方面，联邦快递、UPS等一体化承运人拥有强大的地面运输能力，通过地面集散中心可以实现快递货物的快速分拨，而航空公司在这方面既无专长，也没有资源，从而使两者间的竞争不能在同一层面上展开。

在信息系统方面，一体化承运人在信息技术方面的投资可谓是不遗余力。联邦快递公司每年用于信息技术基础建设的投资高达16亿美元；DHL在全球拥有60多个数据中心。具备一定实力的一体化承运人基本可以将各子信息系统有机整合到一起，并将系统内的全球数据有效地利用到业务流程和市场营销等各个方面。

而传统的航空公司在这方面则乏善可陈，前两年优利系统公司面向全球托运人进行的一项调查中，在一项针对所有运输方式的实时信息服务满意度评价中，航空公司位列倒数第二位。航空物流领域的系统集合能力差，是主要原因。当然，航空公司也已经意识到了这方面的劣势并奋起直追。

服务和产品之争

多年来，航空公司一直都在努力削减成本，这引起一个直接的结果就是航空公司自身销售队伍的缩减以及相关培训的缺乏，这让航空公司在提供货运产品系列和服务技能方面有所下降。

10年前，公司的管理层还会定期对货代客户进行拜访、直接销售舱位或是就服务等问题进行面谈。而如今，这一行动在很大程度上已经被销售总代理取代。目前的航空货运市场上，销售总代理的力量已经空前强大，它们已经不仅仅是小航空公司或是没有直飞航点的航空公司的选择。对于航空公司而言，将业务外包给销售总代理是经过现实考量后的结果，有助于航空公司降低在人力、物力等方面的资源投入，削减航空公司的销售成本。2010年，在德国航空货运市场上，最大的运力提供商不是大名鼎鼎的汉莎货运，而是一家总部位于法国巴黎的销售代理公司ECS集团，该集团的业务已经覆盖了30多个国家，销售收入在2010年高达6亿欧元。

另一方面，近两年航空公司在某些航线上开航又停航的实践表明，在应对经济不景气的能力方面，航空公司显得十分脆弱。而对于一体化承运人来讲，为了获得长期的经济收益，他们愿意付出一定的代价承担短期内的损失，并且也有这个能力承担损失。我们可以看到，无论是在“非典”期间，还是在海湾战争期间，联邦快递和UPS都没有作出过停航的决定。

在某些航空公司占据优势的传统领域，一体化承运人也发起了挑战。例如特殊货物的运输，考虑到一体化承运人运输的货物必须要符合转运中心严格而精确的业务流程要求，航空公司在运输对温度敏感的货物、危险品等特殊货物方面一直保持着优势。而现在，一体化承运人已经开始从航空公司手中争夺药品、保健品等利润丰厚的特殊货物运输的市场份额。2010年，联邦快递订购了一批能够调节温度的集装器，并在今年5月份针对医疗保健品行业推出了一系列温度敏感产品的运输服务，服务区域遍布欧洲、中东、印度和非洲等，打破了原本由航空公司和货运代理保持的垄断地位。

此外，一体化承运人在同海关打交道方面也占据了独特的优势。通常在这些一体化承运人运营的货物中转站里，都有海关进驻，现场办公，而对于货运代理来说，这是很难做到的事情。

当然，相对于一体化承运人，航空公司还是有着自己的优势。这就是航空公司和货运代理的组合具有一体化承运人所不具备的灵活性。货运代理可以按照客户的需要来提供服务， 从而满足终端客户在计划外的货运业务需要，而一体化承运人则是严格按照既定的时刻表来执行航班的。

如何应对挑战

要应对一体化承运人的挑战，航空公司与货运代理的关系就要进行相应的调整。电子货运项目进展缓慢，从一个侧面反映出航空公司与货运代理关系的松散。在推进过程中，每个参与方都在谨慎地评估电子货运项目的实施能给自身带来哪些益处，从而让项目推进困难重重。再比如，在对客户收费方面，原有的做法是航空公司和货运代理在收费方面各自为政，给终端客户带来了很大的不便。而一体化承运人则采用一站式收费的原则，在价格方面的透明性能够带给客户明确的预期。这方面航空公司和货运代理如何进行合作值得进一步的探讨。

另一方面，在运输价值链条上，航空公司与另外一个参与方——地面服务商的关系也需要重新进行审视。要向客户提供多样化而标准化的产品，航空公司离不开地面服务商的支持。对于航空公司来说，在空中运输段提供的服务基本上是同质性的，不同产品的差异性主要体现在货物接收、中转以及到达后的服务等地面操作环节上。而航空公司除了在自己的基地可以控制这些地面操作环节，在其他航站基本要依靠地面服务商，通过签订地面代理合同的形式来实现。如何对地面服务商的服务进行监督和评价就成为航空公司面临的重要任务，传统的国际航协制定的标准地面操作协议已经无法满足航空公司的需要，针对产品和服务制定关键考核指标（KPI）成为可行的做法。

在是否介入一体化承运人的业务领域方面，不同的航空公司做法各不相同。例如，全日空公司就希望在快件产品上有所作为。这一努力最早要追溯到2007年，全日空携手一家专门从事快递服务的公司——海外快件服务公司共同开发日本到中国航线的门到门快递产品。最近全日空收购了海外快件服务公司的大部分股份，显示出深耕快件业务的决心。而全日空的竞争对手——日航却将主要精力放在了与同业航空公司的竞争上。早在上个世纪90年代，日航曾试图推出联合代理、面向终端客户进行一站式收费的快递服务，但却以失败告终。日航坦言，对于航空公司来说，要推出标准化的快递服务非常困难，需要在IT和地面设施等方面投入巨资，而这对航空公司来说却不大现实。

逆水行舟，不进则退。对于航空公司而言，应尽早采取实质性行动，应对一体化承运人带来的竞争和挑战。